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西寧萬達廣場項目

全過程投造價咨詢服務模式的學習

索引：全過程造價咨詢服務業務在國內的發展已日趨成熟，越來越多的業主和項目對造價咨詢服務也越來越重視，本文結合西寧萬達廣場項目提供的全過程造價咨詢服務案例，對本項目的投資控制核心和重點，以及萬達集團成本管控的模式做了總結和探討。

關鍵詞：全過程造價咨詢服務模式核心價值

工作單位：上海市建設工程監理有限公司

作者簡介：余業雄男35歲上海市建設工程監理有限公司常年從事工程項目管理及造價咨詢一線工作。

隨著建筑工程咨詢行業的細分，各類咨詢服務也如雨后春筍般的衍生和發展，全過程造價咨詢服務也經歷了由單一算量組價到全過程投資控制的提升。在國內發達地區以及成熟的開發單位對全過程造價咨詢業務越來越重視，這一服務模式和內容也日趨成熟。在本人參與的項目中，不同的業主、不同的項目，對全過程造價咨詢服務內容和方式也不盡相同，本文主要對我參與的西寧萬達廣場項目全過程造價咨詢服務的模式做一些總結和探討。

項目概況。西寧萬達廣場項目規劃用地面積13.91萬平方米，總建筑面積約87.4萬平方米，分南北兩個地塊，其中地上69.5 萬平米，地下17.9萬平米。由商業、酒店、超高層住宅、甲級寫字樓、室外步行街以及配套設施組成的城市綜合體。

成本控制團隊的組成和工作方式。萬達項目業主自身有一個10人組成的成本管理團隊，包括招標和各專業造價人員，同時聘請了兩個咨詢服務單位作為協作單位，共同工作。造價咨詢團隊的成員全部駐場工作，從角色來說，有甲乙方之分，從工作來說，雙方一起工作，是一個團隊。這點與國內其他開發商有區別，包括保利、綠地等公司，他們更多的是以現場專業工程師代表為主，配合后臺支持，與國際咨詢公司如利比、威寧謝、偉歷信等也不同，他們基本以后臺為主，定期到現場收集信息。咨詢團隊工作方式的不同，是由其工作內容和深度的差異決定。

眾所周知，造價控制的關鍵點在于設計階段的造價控制，可如何落實在這階段的工作，各個業主或者項目做法也不盡相同，實施的深度和效果也會千差萬別。在西寧萬達廣場項目，造價咨詢公司與業主成本部作為一個團隊共同工作，全面參與了項目的方案估算、成本控制目標的確定、成本指標復核、圖紙的優化測算、招標清單的編制、正式施工圖紙完成后的重計量工作、過程造價處理以及竣工完成后的結算工作。特別是前期的估算、指標復核和測算工作是成本控制工作的重心，也是造價咨詢公司工作的核心價值體現。下面就本人參與的前期造價咨詢工作做一些梳理和總結。

1.方案估算。在這階段，由于萬達集團所建設的萬達廣場項目除建設地點、規模有區別之外，建設業態和建造標準都大同小異，所以我們主要關注的除了底板以下的結構方式以及基坑維護方案的選擇之外，主要是效果類專業工程的方案測算，包括室內精裝修工程和外幕墻工程。對于效果類方案的測算，首先，我們學習掌握萬達集團各類業態的室內裝修和外幕墻的建造指標，包括一些建筑指標的測算，如外幕墻展開面積比例，窗墻比進行測算，其次對主要材料的設計配置和選擇的標準進行審核，是否在建造標準的要求范圍內，只有設計符合了建造標準的要求，我們測算的造價指標才會有比較意義，才能找到超指標的原因以及設計優化的方向。在具體測算過程中：

a)內裝修工程。我們重點根據裝修選材、檔次，參考萬達集團的測算模板，對各類使用空間進行單方指標估算。在初步設計完成后指標復核過程中，也主要是對裝修材料的檔次、品牌，墻面、吊頂造型的復雜性等進行比較分析，提出優化建議。

b)外幕墻工程。主要根據外幕墻的形式，根據對包括玻璃幕墻、金屬幕墻、石材幕墻、涂料等各類幕墻的面積進行統計，參照萬達集團的測算模板，按單方造價指標做出估算。在初步設計完成后，我們重點關注外幕墻的形式，使用材料的規格、品牌和檔次，以及幕墻龍骨、配件的選擇等等方面進行分析，提出優化的空間和方向。

2.指標復核和測算。在初步設計完成后，我們主要對結構工程和水電風各專業機電工程進行指標復核和測算：

a)結構工程。通過對鋼結構、鋼筋、混凝土的指標分析，估算項目的結構造價指標，即單方鋼筋、混凝土的含量。通過與類似項目的指標以及建造標準的指標含量比較，首先找出問題，是基礎結構指標偏高，還是地下工程，還是地上工程？具體到某一個分部，再西分找原因，是柱鋼筋配置高，還是板厚，還是梁截面大鋼筋配置高？等等。通過逐步細分的分析，找出結構優化建議。

b)機電工程。主要根據不同的建筑業態，參照萬達的測算模板，對各個單體項目的各機電專業工程進行單方指標估算，在此階段，主要是對設計的單方設計標準與建造指標進行比較核對，如對各個業態的建筑的單方用電功率是否在建造標準范圍內，空調工程單方制冷量是否符合建造標準的要求，等等。在初步設計完成后的機電指標復核過程中，對于各機電工程，包括水、暖、通風、電氣工程，進行算量并測算，主要通過對各機電設計的系統分析（與類似項目比較），大型設備材料的選型、管材的選擇等方面提出優化建議。

通過前期的方案估算、指標復核和測算工作，對于超出投資控制目標的項目向設計單位提出優化的建議，對投資控制目標進一步的結構化劃分和調整。只有合理的確定了投資控制目標，整個項目的投資控制才邁出關鍵的一步。個人體會，在萬達項目能在前期、在設計階段規范的逐步深化和落實，與萬達集團對成本的管控方式和要求是分不開的，有其自身的特點和優勢：

首先，萬達集團成本控制中心有強大的數據庫支持。包括各類業態建筑的建造標準，針對各類建造標準的各個業態的造價指標、含量控制指標，以及各個階段的測算模板，包括方案估算模板、清單測算模板等等。任何一個開發單位關注工程建設都不外乎建設標準、工程進度和項目投資，只有有了強大的數據庫支持，才能高效的完成前期階段的成本控制。否則，要做好前期階段的成本測算工作必將付出非常大的成本和時間，造成工程進度的遲緩，必然影響項目的總體效益，這也是很多項目和業主對于前期成本控制力度以及實施效果不佳的原因吧。

其次，萬達集團對于成本控制有一整套系統的控制制度和流程。造價控制主要責任方在于成本部，但決不是成本部一個部門獨立完成的工作，需要有一個高效的團隊去實施，包括與設計部、前期部、工程部等密切的協作，需要有一套嚴格的流程制度來執行。在本項目，萬達對于成本測算節點、設計優化節點都有嚴格的制度要求，節點是紅線，如節點延后，項目相關領導都會承擔直接責任。另外，在方案和第一版施工圖測算過程中，業主成本部、工程部、設計部高效合作，同時設計院、設計優化單位、造價咨詢公司也作為后臺支持共同協作，通過“設計—測算—優化—測算—實施”系統循環來實現成本的控制。

第三，萬達集團有著長期工作的供應商，各個專業工程、設備材料都有齊全的合格供應商名庫。在具體測算過程中，需要對很多特殊的專業工程、大型設備材料進行詢價，有了這些合作供應商，測算過程中的詢價工作簡單而高效。同時，萬達集團對大型設備、材料都集中采購供應，每年更新一次集中采購的設備材料價格，這些都在我們測算工作中為我們提供了強大的支持，為我們節省了時間，提高了效率。

最后，萬達集團所投資建設的萬達廣場有一定的可復制性，各地的萬達廣場除了建設地理位置、建設規模有區別外，其所包含的建設業態基本相同，建造標準也有明確的定義，所以對于集團控制層面和項目控制層面都有成熟的數據和成熟的做法，這些都是保證我們高效的做好成本控制的工作的保障和優勢條件。

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當然，對于國內大型開發商而言，成本管控工作都有其各自的特點和優勢，各類投資建設項目也不可能完全一致，我們不能千篇一律的要求所有項目和業主都按同一個標準和程序去實施。但是對于我們造價咨詢公司而言，為業主提供全過程的造價咨詢業務的核心價值是一致的，那就是準確的確定投資控制目標、制定投資控制管理流程和制度、及時掌握投資的動態變化情況，高效有序的開展結算工作。只有準確的把握了我們工作的核心價值，才能明確我們工作的重心和方向，對于在本項目中萬達集團成本控制的思路和模式對于我們開展其他項目的咨詢工作也是一個很好的借鑒。